Reportaje Destacado

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“Como toda entidad pública, el Cuerpo de Ingenieros debe realizar sus deberes correctamente. Con relación a la reducción de los daños en Nueva Orleans, hicimos lo correcto como fue definido por el Congreso y por varias administraciones a las que servimos y que nos guían, que son nuestros guías en políticas públicas. Nuestra falla fue en “retrospectiva”, lo defino así porque nuestros ingenieros y jefes aceptaron prácticas de diseño que no previeron los fallidos mecanismos involucrados en el colapso de los muros de contención a lo largo de los canales de la ciudad. En cierto sentido fue fácil erguirse y aceptar la responsabilidad, porque era lo correcto por hacer. Esas fueron ciertamente muchas circunstancias que se mitigaron con el tiempo y se volvieron aparentes. Pero en realidad fue algo muy difícil porque tuve que aceptar públicamente la realidad de que esta agencia contribuyó a la pérdida de más de 200 años de vida, algo que ninguno de mis predecesores tuvo que hacer.

“Si se observa la historia del Sistema de Protección contra Huracanes alrededor del Lago Pontchartrain, nuestra primera recomendación data de 1.965 – para construir una larga barrera en la boca del lagofue un desafío para la naciente Ley Nacional sobre Política Ambiental (NEPA). Y con esas sucesivas recomendaciones encontramos oposición y objeciones, entonces eventualmente fuimos con los actuales sistemas de diques y muros de contención a lo largo de las riberas de los lagos y canales. Una de nuestras fallas fue haber traído a la Agencia de Evaluación de Rendimiento de Tareas (IPET) una renuencia a reconocer el acumulativo riesgo asociado con los sucesivos cambios en la planificación.

“Uno de nuestros ingenieros “filósofos” sureños compara nuestra situación con cocinar ranas: Si se va a hervir una rana, no se tiene que poner el agua primero a hervir y luego tirar adentro la rana, porque podría escaparse. Pero si la pones en un lindo recipiente de agua fría y lo colocas luego sobre el fuego, se irá calentando, y la rana permanecerá en el agua y no se percatará de la situación hasta que sea demasiado tarde. Como la rana, nosotros no nos percatamos del impacto acumulativo de las decisiones que tomamos en el periodo de 40 años. Reconocimos los riesgos potenciales en la hora de tomar decisiones pero no tomamos en cuenta la dramática diferencia entre nuestras recomendaciones iniciales y la solución final. Alguien podría decirnos ¿cómo es que pudieron hacer eso?’ y que debimos haber evitado esas desastrosa consecuencias. El otro factor, relativo al incremento, que fue el proyecto autorizado en 1.965; y cuando el huracán sobrevino 40 años más tarde, nosotros estábamos preparados solo en un 80 por ciento. Y mucho de lo que habíamos hecho y considerado había sido anulado por los procesos geológicos de hundimiento y cambio en el nivel del mar. Parte del problema fue el incremento del financiamiento recibido desde el Congreso, porque parte de eso se destina a las políticas públicas aplicadas por las actividades militares.

“Esta es una de las razones por las que abordamos el tema de las Decisiones de Protección Cronología (HPDC). Este es un esfuerzo para recolectar toda la información de archivo que podamos encontrar sobre el contexto en el cual las decisiones son tomadas. Nuestra intención no es una forma de justificarnos por lo que hicimos, sino más bien una forma de crear una fuente de documentos e información disponible para que los interesados puedan sacar sus propias conclusiones de una presentación transparente de los hechos. Estoy convencido de que los que están verdaderamente interesados en tomarse el tiempo para estudiar la historia descubrirán que no es una cuestión tan fácil y que “el Cuerpo no decidió un día ir y colocar algunos diques y murallas en Nueva Orleáns.” También creo que el HPDC será una tremenda fuente que proveerá invaluable información a las políticas públicas y la toma de decisiones, y quizás también servirá para iniciar una necesaria reforma.

“Una de las más importantes cuestiones con el IPET y el HPDC es el concepto del riesgodesde el riesgo personal de los individuos que deciden vivir en un área hasta los riesgos públicos que deben ser administrados los funcionarios públicos. Existen riesgos de vidas humanas y riesgos económicos; que se deben comprender. Está claro que esos riesgos no fueron adecuadamente comunicados a los ciudadanos, correctamente entendidos o manejados por muchos funcionarios públicos. Debemos comprender además otro tipo de riesgos como los que se refieren al ambiente natural, especialmente a los ecosistemas acuáticos – cuando se construye un dique y se modifica el trayecto natural de un río. En el Cuerpo nosotros no hemos tomado muchas decisiones; nuestro rol es realizar recomendaciones a la Administración y al Congreso referente a lo que se podría hacer. A veces la gente toma decisiones contrarias a nuestra política y recomendaciones. Mi deseo es asegurarme de que aquellos que toman las decisiones, ciudadanos y funcionarios, estén informados teniendo toda la información disponible a fin de entender las consecuencias, sean éstas positivas o negativas. Y si estuvieren trabajando con funcionarios públicos puedan entender las opciones posibles y sus respectivos pros y contras. Esta es nuestra recomendación. Si no se la tiene en cuenta, la alternativa es que tienes los siguientes riesgos, es estar seguros de estar realmente informados para decidir sin tener que arrepentirse después, cuando podría ser demasiado tarde.”

“Siempre he creído que esta vida se compone de 10 por ciento lo que nos ocurre y 90 por ciento de cómo respondemos a eso. Es decepcionante para mí que ninguna otra persona o grupo o agencia que haya contribuido en el terrible evento de Katrina haya dicho ‘Pudimos haber hecho las cosas de otra forma o mejor.’ Todos los demás actuaron muy a la defensiva. El Cuerpo de Ingenieros fue la única entidad que tuvo el coraje decir ‘Nos hemos equivocado’. La organización ‘Doce Acciones por el Cambio’ (AFC) representa una respuesta institucional que reconoce que el “Cuerpo” necesita hacer las cosas de otra manera, es una manera de decir ‘lo hicimos, y aprendimos algo de eso.”

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“Es difícil para la gente comprender el riesgo, y pienso que en algunos casos se los da por aceptados. Teniendo una mejor comprensión y herramientas predecibles en el futuro podríamos decir ‘¿Cuando la tormenta alcance cierta categoría, cual es el oleaje que irá a impactar Nueva Orleáns?’ eso es lo que la gente necesita comprender. ‘¿Esto sobrepasará el dique de 17 o 25 pies en mi patio trasero?’ Pienso que esa información es esencial. Decir que se acerca una corriente de 27 pies por ejemplo, y yo vivo dentro del nivel de los 100 años de protección realmente no explica mucho a nadie. Se necesita entender que con un dique de 17 pies de altura sobre el nivel del mar, y existe una corriente de agua de 27 pies acercándose, no lleva mucho tiempo sustraer 17 de 27 y saber que 10 pies de agua sobrepasarán la cima del dique. Creo que debemos simplificar las cosas para que las personas entiendan.

“Otro problema es que la gente realmente está acostumbrada a que a los 30 segundos se les explique qué causó el problema o cuál es el problema . Entonces cuando se empieza a hablar acerca de un sistema de fallas – que fue todo un manojo de elementos que contribuyeron a esta tragedia – siempre existen personas que comienzan a pensar que no se les cuenta la verdad; o que se está tratando de cubrir lo que realmente sucedió; “Ustedes ingenieros por que se toman tanto tiempo, deberían ser capaces de contarnos cual fue la verdadera causa del problema.” Y esto es más complicado que tomarse 30 segundos de tiempo para pensar.

“A través de los años el Cuerpo solía hablar sobre el “control de la inundación”; y luego llegaron a comprender que tal vez nosotros éramos parte del problema con nuestra terminología; no íbamos a controlar las inundaciones, podíamos reducir los daños asociados a las inundaciones mediante la construcción de diques y represas, las cuales proveerían cierto nivel de protección. Pero no vamos a controlar las inundaciones, o un huracán – y no creo que lo podamos lograr en un futuro cercano. Necesitamos comprender que, al final de la jornada, la gente toma sus propias desiciones. Lo que necesitamos mejorar en la comunidad científica y de ingeniería, es ayudar a proveer mejores herramientas y técnicas para que la gente tome sus decisiones mejor informada. Si las personas quieren vivir en Nueva Orleáns, necesitan comprender cual es el nivel de riesgo asociado con la noción de vivir 5 pies bajo el nivel del mar, sin siquiera tener en cuenta un huracán, se necesita comprender que inclusive si poseen un seguro del FEMA y apoyo federal para el programa de seguros, esto solo servirá para proteger sus propiedades, y no tiene nada que ver con la protección de la gente tanto en su salud como en su seguridad, no se recupera una vida humana.

“Tal vez las comunidades necesiten tomar estos eventos como preparación contra desastres más seriamente y realizar ejercicios como los que se realizan para un incendio o ejercicios de seguridad en sus casas o escuelas. Tal vez se necesita interrogar a los líderes locales acerca de cual es el plan de evacuación para llevar a la gente que vive en hogares de asistencia. El 75 por ciento de la gente que perdió la vida en Nueva Orleáns estaba por sobre los 60 años – eran ancianos o discapacitados – El resto, eran capaces de evacuarse sin asistencia. ¿Cómo la comunidad va a hacerse cargo de esta gente? Se necesita un plan para cuidar a esa gente y llevarlos donde esté fuera de peligro.

“Mi función en el IPET estaba detrás de la escena, para incluir asesoramiento al Jefe de iniciativas de investigación y búsqueda de los hechos – nada más que los hechos. Formulé un concepto global y la estructura de la investigación forense, la que incluía la Revisión de los Paneles Externos coexistentes con la revisión independiente y la selección de los Drs. Link y Jaeger para liderar la investigación. Además lideré el esfuerzo global hasta mi retiro. Para mí personalmente, toda la investigación del IPET y el proceso externo de revisión – la forma en que fue planteada y cómo fue encaminada — es probablemente una de las cosas de las que yo estoy más orgulloso en toda mi carrera. El estudio es algo histórico, que cambiará la práctica de la ingeniería. Pienso que la gente reflexionará y dirá que uno de los más grandiosos cuerpos de trabajo que van a emerger de ésta investigación es el desarrollo de una metodología basada en los riesgos. . . . Esto es realmente parte de una industria aeronáutica y automotriz.

“Me pongo a pensar en las cosas simples, como que la mayoría de los estadounidenses pueden comparar a posteriori que a través de los años han estado siendo vapuleados. Por ejemplo —el uso de los cinturones de seguridad; no se reduce el potencial de sufrir un accidente utilizándolo; no disminuye la probabilidad de tener un accidente por el hecho de tener airbags. Pero sí se reducen las consecuencias de tales eventos (pérdidas de vidas, heridos). Por eso, lo que necesitamos hacer es ayudar a la gente a disminuir los riesgos a través de planes de evacuación de emergencia: A tomar decisiones para evacuar más rápidamente y de una forma segura (donde las comunidades locales tienen contratos con los transportistas) no se tendrán ocho contratos con las parroquias con el mismo conductor de bus para llevar a la gente y planear de acuerdo a eso, cuando el evento ocurre, la gente está abrumada. Infórmate si vives detrás de un dique; y en qué condiciones se encuentra, qué nivel de protección ofrece. Pero lo más importante, ¿cuál es el riesgo residual para ti, tu familia, tu comunidad, y tu lugar de trabajo? Si hubiese habido ese nivel de comprensión e información en los residentes de Nueva Orleáns, quizás menos personas hubiesen perdido la vida.”

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“Creo que tanto el IPET como el HPDC revelan la complejidad que el sistema y el ambiente tenían “el gobierno federal junto con autoridades locales y estaduales, múltiples agencias envueltas en un período de 40 años, diferentes niveles de autoridad, diferentes proyectos autorizados en diferentes momentos, fundados en diferentes ritmos, autorizados para diferentes propósitos y no muy coherentes. Entonces, cuando uno se pregunta quién tiene la responsabilidad, se tiene que responsabilizar al sistema que condujo a las decisiones de los protagonistas involucrados. El sistema entero carece de sincronización, enfoque y disciplina.

“Es por eso que decidimos crear el HPDC. Ha estado en proyecto de la primavera de 2.006 y por supuesto ha implicado un largo tiempo para pulirlo, para darle más rigor a esto y asegurarlo, lo hemos asentado en un documento. No hay especulaciones, tampoco hay insinuaciones o indirectas. Son todos hechos. . . .En una observación retrospectiva muy provechosa para hacer evidente a todos, como algo así pudo ocurrir. Pero más importante, como se podría evitar en el futuro?

“En Mayo de 2.006 LTG Strock lanzó el IPET, y al mismo tiempo, tuvimos emergentes resultados del HPDC. Entonces vine a la Jefatura y dije ‘Necesitamos anunciar que vamos a hacer con relación a la tragedia de Katrina.” Reuní a mis hombres y desarrollamos las “‘Doce Acciones por el Cambio”, que fue retitulada como “Acciones por el Cambio” (AFC). Que nos embarcó en una mayor transformación del sistema en el Cuerpo y en un esfuerzo por transformar esos sistemas externos. Nos preguntamos cómo íbamos a transformar no solo la forma de operar — nuestro proceso – sino también como desarrollar la especialización técnica y darle el impulso necesario. Como transferir esta investigación y desarrollarla en campo, como comunicar los riesgos y como brindar una alternativa al sistema e informar nuestras decisiones basadas en el riesgo y la incertidumbre en lugar de la antigua forma de hacer las cosas.

“Actualmente estamos poniendo en práctica muchas de estas soluciones aunque tenemos aún un largo camino por delante. Pero ya hemos dado grandes pasos; estamos trabajando con el Congreso para cambiar la forma de planificación de proyectos y el tipo de recomendaciones que brindamos, para que así ellos también puedan trabajar de una forma más sistemática en vez de la forma basada en “proyecto tras proyecto.” Uno de nuestros mayores objetivos es tomar el método del sistema para solucionar problemas – por etapas, en un tiempo y función – con todos nuestros colaboradores a través del tiempo. Esto comenzará con la etapa de planeamiento a través de la vía del diseño y la construcción, operaciones y mantenimiento. Además estamos ahora tomando decisiones basadas en la comprensión de los riesgos, y nos hemos comprometido a comunicar esos riesgos para que así la gente pueda tomar responsabilidades personales por sus propios riesgos.”

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“Hemos tomado las ‘Acciones por el Cambio’ y las hemos agrupado en cuatro temas, en el primero buscamos sistemas comprensibles enfocados a todo lo que hacemos a través del Cuerpo. En el segundo tema estamos desarrollando la política, el procedimiento y el entrenamiento para lograr la toma de decisiones informadas de los riesgos. El tercer tema es comunicar los riesgos al público, y el cuarto tema es desarrollar especialización técnica y profesional. Estamos buscando una estructura organizacional; un comportamiento, competencia técnica y profesional invirtiendo en nuestra ingeniería y en nuestro desarrollo de investigación.

“Estoy liderando un equipo nacional de especialización profesional y técnica. Estamos pensando en nuestras misiones futuras, roles y métodos de estilo que vamos a necesitar para ser excelentes ahora y en los próximos 10 años — identificando las competencias técnicas que necesitaremos en el futuro. Estaremos trabajando en cuestiones como: ¿cuáles serían las mejores prácticas de reclutamiento, contratación y retención de ingenieros y científicos?”

“En un futuro cercano, tal vez en un par de años, tendremos una mejor comprensión de lo que podría ocurrir. Esa es la base de nuestro conocimiento del pasado, proyectar para más adelante. Pero si se dejan pasar más de un par de años, dejando de lado la información que tengamos disponible, la incertidumbre crecerá. . . . Los tiempos cambian y cada vez hay más información disponible. Por ahora, el cambio climático es una gran incertidumbre, desde que nadie puede saber lo que ocurrirá en el futuro, pero tratar de capturar y negociar con la incertidumbre es verdaderamente un desafío.”